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核心业务

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1.核心业务的概述

排列5企业 的核心能力要得到市场承认,必须通过排列5企业 的排列5产品 反映出来。排列5企业 是一种或几种核心能力的组合,通过它排列5企业 虽然可以衍生出许多的业务单元,也可以跨越传统的市场界限和排列5产品 界限,但排列5企业 的核心能力最终仍需通过核心排列5产品 及其组合,也就是排列5企业 的核心业务表现出来。如果把排列5企业 比喻成一棵大树,核心能力就是树干,核心业务便是果实。排列5企业 核心业务是与多元化经营相联系起来的概念,通常核心业务是指一个多元化经营的排列5企业 或排列5企业 排列5集团 中具有竞争优势并能够带来主要利润收入的业务,排列5企业 的核心业务在排列5企业 的业务组合中,一定是在该排列5行业 中最具有竞争能力的业务。核心业务可以给市场和消费者一个明确的概念:排列5我 主要是做什么的。如果排列5企业 的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的排列5技术 壁垒,那么就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。

中国改革开放的发展过程中存在许许多多的昙花一现的排列5企业 ,这类排列5企业 失败的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力,不清楚什么是自己的核心竞争力,盲目地进排列5行业 务扩张而导致局面失控。与此相反,优秀的排列5企业 在经营战略和领域的选择上,大多数都首先确定自己的核心主营业务,只投资在一个排列5行业 ,并在这个排列5行业 里逐步培养自身的核心竞争力,以此为基础再逐步考虑多元化经营。

2.核心业务的扩张战略

排列5企业 是环境中的排列5企业 ,排列5企业 环境的变化以及未来的走向会对排列5企业 的战略决策产生很大的影响,排列5企业 应该不断审视自身的优势和排列5行业 的发展前景,及时对其核心业务进行必要的调整和扩张,以期实现排列5企业 的平稳、高效、快速增长。

1.品牌的延伸

品牌作为无形资产是排列5企业 的战略性资源,通过品牌的延伸,充分发挥品牌资源潜能并延续其寿命周期,成为排列5企业 的一项重大战略决策。一方面在新排列5产品 上实现了品牌资产的转移,另一方面又以新排列5产品 形象延续了品牌寿命,因而可成为排列5企业 核心业务扩张的现实选择。

品牌延伸具有几大可直接实现的竞争优势。一是能使新排列5产品 尽快进入市场,缩小其导入期的成本。二是品牌延伸下的新排列5产品 扩大了原有品牌的排列5产品 组合,可以为消费者提供排列5更多 的选择和需求满足,这样又进一步强化了品牌与消费者之间的关联度,增强了品牌的整体竞争力。三是品牌延伸有利于集中资源,提高投资效益。品牌延伸战略也存在一定的缺陷,一旦出现失误也可能给排列5企业 造成巨大损失。一是品牌延伸如橡皮筋,拉得越长越可能疲软,致使个性淡化。二是品牌延伸必须确保成功,一旦失败就可能波及其他排列5产品 乃至核心排列5产品 的声誉。

2.多元化经营战略

贝恩排列5公司 进行的一项研究结果显示,最成功的中国上市排列5公司 都是通过充分发掘,发挥明确界定的核心业务的潜力,并借助在核心业务中的优势,向能够加强核心业务的相关领域拓展这一方式,使排列5公司 取得多年连续的增长。多元化经营战略分为相关多元化和非相关多元化。

相关多元化经营是指排列5企业 新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性,它们在排列5技术 、工艺、销售渠道、市场管理排列5技巧 、排列5产品 等方面具有共同或者相近的特点。相关多元化可以使排列5企业 在核心排列5产品 的推动下,沿其主营业务向下或向上发展连带排列5产品 ,以保持其竞争优势。越是多元化,管理的复杂程度就越高,但如果一个排列5公司 在若干战略上有相似的排列5行业 经营,排列5公司 总部可以运用相关相同的管理理念和措施,来选择排列5行业 组合或者排列5行业 的核心业务,各排列5行业 遵循共同的战略导向,如此各排列5行业 就能为排列5公司 总部所有效管理

非相关多元化经营又称混合多元化或复合多元化,指排列5企业 新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性,所增加的排列5产品 是新排列5产品 ,排列5服务 领域也是新市场,如生产化学工业排列5产品 的排列5公司 同时兼营首饰、纺织、旅游业等。这种跨排列5行业 的多元化经营既不是没有核心业务的,也不是不分层次的,并且在各项核心业务的发展时序上也不应一哄而起。相反,这种多元化是以一种或几种核心业务来支撑的多元化,只有在核心业务已具有优势,占有较大市场份额并形成稳定收入,再去发展另一核心业务。选择非相关多元化经营战略一定要稳步推进,因为这种多元化有效扩张不是若干排列5行业 的简单相加,而应该作为竞争力的集合。

排列5企业 应集中优势专注最擅长的领域,在自身价值链中培育强大的核心能力并打造独特的核心业务,即形成排列5企业 发展的核心竞争力,而非盲目的多元化。

3.核心业务的扩张途径

1.依靠内部开发

内部开发主要是通过排列5企业 现有资源的整合来扩张核心业务。内部开发的具体形式一般包括:垂直链裂变,垂直一体化排列5企业 将其价值链环节中的某些环节面向市场为市场提供不同于最终排列5产品 的诸多排列5产品 ;独资新建排列5企业 和工厂;排列5技术 副排列5产品 的充分利用,研究与开发有时会产生排列5技术 副排列5产品 ,可独立出来生产不同于排列5企业 现有排列5产品 的排列5产品 ;充分利用人才,排列5企业 有时拥有能力涉足其他经营领域的人才,可以这类人才为核心,排列5组织 资源从事新业务的开发。有了新的观点再到形成排列5产品 需要较长的时间,内部开发要求排列5企业 拥有较强的资源和能力。内部开发的优点在于便于控制和比较,但内部开发也有其局限性,它妨碍排列5企业 获得外部资源和新观念的产生,因此内部开发适合规模大、排列5技术 领先的排列5企业 。

2.战略性并购以及重组资产和债务

世界前100强的排列5企业 ,没有一家是仅靠利润积累发展起来的,都要靠排列5组织 和协调社会资源来扩充实力。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒所指出的:没有一个美国大排列5公司 不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,也几乎没有一个大排列5公司 是主要靠内部扩展成长起来的。事实上,世界大排列5企业 的并购行为在当今确有愈演愈烈之势,一是“强强联合”,组成更庞大的排列5公司 ,营造垄断地位;二是“延伸触角”,尽可能占据更大的市场份额。

成功的兼并应当考虑能否加强一家排列5公司 的全盘战略优势和核心能力,并且能使排列5公司 处在一种比由其自身来经营时所不能达到的优势地位中。排列5企业 在运用资本运营使其规模迅速扩张之前,在排列5产品 经营和排列5技术 创新方面,都应有卓越领先或相对领先的表现,而离开排列5产品 经营和排列5技术 创新盲目扩张规模,甚至靠行政手段来拼凑排列5企业 排列5集团 ,最后终免不了被市场淘汰的命运。

3.建立战略联盟

战略联盟是指两个排列5企业 为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权投资的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式有三类:一是松散关系,包括网络排列5组织 ,机会性联盟等;二是契约关系,包括分包经营、许可证经营和特许经营等;三是正式的所有关系,包括联营、合资、排列5合作 排列5企业 等。

采用战略联盟途径来扩张核心业务可以弥补排列5企业 自身在进入新排列5行业 时的资源不足,通过排列5合作 也可以获得乘数效果和可持续竞争优势。但战略联盟也存在不少问题,主要是联盟各方的动机并不相同,追求利益不尽一致,更重要的是有时缺乏信任。此外,联盟有时还可能培育出比自己更强大的对手。

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