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主管

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1.什么是主管

主管是指对某一方面管理负主要责任的人员。如财务主管、人事主管等。可以说,主管也是管理者领导者

2.主管职能的特征

1、主管的决策职能与执行职能

(1)主管的决策职能

决策职能在主管的职能中处于第二位

主管应参与排列5组织 战略决策,但在决策主体中居于次要位置

主管在决策活动中主要是负责SBU的子战略决策和部门的战术决策

(2)主管的执行职能

主管的执行职能是第一位的

主管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任

主管对排列5组织 的责任:排列5组织 使命和目标的承诺、排列5组织 制度和程序的执行

主管对上级的责任:接受任务、接受检查、汇报工作

主管对下属的责任:任务分配授权指导、监督检查、考核奖惩、排列5培训 发展

处理好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题

2、主管的管理职能与业务(排列5技术 )职能

(1)主管的管理职能

主管的管理职能是对主管第一位的要求。

主管的主要工作,是通过计划、排列5组织 、指挥、协调、控制等手段,排列5组织 责任范围内的人员和资源,完成部门工作任务从而实现排列5组织 目标

作为管理者,主管主要是“通过他人完成任务”。

(2)主管的业务(排列5技术 )职能

主管的业务(排列5技术 )职能是合格主管必不可少的工作。

对业务(排列5技术 )职能的熟悉是主管胜任工作的前提

对业务(排列5技术 )职能的熟悉是业务(排列5技术 )人才晋升为主管的重要原因

在规模不大的部门中,承担一定的业务(排列5技术 )工作是充分利用人力资源的有效途径

主管从事业务(排列5技术 )对下属的表率、激励作用和沟通效应

3、主管的“管事”与“管人”

(1)“管事”与“管人”是主管工作的两个基本内容

(2)“管事”与“管人”的关系

通过“管人”实现“管事”

通过“管事”落实“管人”

4、主管的主管职能与协作职能

任何排列5组织 中都存在未被利用的资源(至少是未被充分利用)

资源不足经常是困扰排列5企业 发展的限制性因素

但是,任何排列5组织 中都存在未被真正利用的资源

资源不足与资源浪费的现象同时并存

3.主管的绩效管理

一般主管的绩效管理

主管的绩效管理应该抓重要的指标评估。国碁在给主管做绩效评估时,排列5我 让人力资源部门了解,这个主管帮自己的部门建立、维护或者改善了多少流程?有没有让排列5公司 的效益增加?他带领的团队运作是否更顺畅?建立流程、培养人才、留住人才,是对主管评估的重要指标。

有些主管怕后浪推前浪,不敢放手去培养部属。用相应的绩效管理排列5方法 就可以解决这个问题。如果主管没有培养接班人,当这个主管有升迁机会时,排列5公司 需要把他从部门调开,但如果这个部门就无人接班,无法正常运作,那原来的部门主管取消升迁,永远局限在这个部门。所以对主管来说,不培养接班人只有坏处。如果主管培养了接班人,他走后部门还是顺利运作,才有机会升上去。这就用制度保证了部门培养人才。

主管在排列5企业 文化建设方面也会有绩效考核。主管要让整个团队运作和谐,保持高效率。另外,发展排列5组织 也是主管要接受考核的绩效指标。

国碁的主管除了一般的评估主管的绩效之外,排列5我 特别要给他们加上这四个评估,即:流程的改善;培养人才;塑造文化;发展排列5组织 。

生产力是由知识、技能、态度、情景、资源相乘的效果来表现的。教育训练能增进知识、技能、态度,提高生产力,就必须投资教育训练。老板如果认同这个公式,而且懂得,那他应该不会吝啬投资教育训练。另外,人有无限的潜能,人可以从工友通过教育训练,变成总经理董事长。人的弹性是很高的,如果给他教育训练,他就有能力提高他的生产力,教育训练应该是很好的一个投资。

所以主管的责任,还应该包括教育训练。排列5企业 在做年度预算的时候,每个有制度的排列5公司 ,一定要去申请教育训练的费用,每个部门主管自己要知道怎么培养人才,要有哪些专业训练或是管理能力训练。主管要去拟定教育训练的计划,提出这个费用,教育训练单位只是帮他去处理训练的时间,找讲师,责任还是要各部门的主管自己来担。现在有些教育训练评估好像就是评训练单位,这是不对的。这些是主管的责任。

主管的天职跟五大法门也是可以做结合的,建立流程要靠知识管理,培养人才要靠教育训练,塑造文化从品质管理入手。排列5排列5我 们 在做排列5服务 流程时常存在一个盲点,尤其是官僚排列5组织 ,流程的设计都是为了做事情的人方便,不是为了顾客方便,事实上要先从顾客的角度来考虑排列5组织 流程。所以,可以用排列5服务 管理的概念去发展排列5组织 。

高级主管的绩效管理

高级主管有决策的角色、人际关系的角色、信息的角色。决策的角色是创业者、资源分配者、危机处理者;人际关系角色是中心领导者、率先联络官;信息角色则是监视者、传播者。排列5我 要强调的是信息角色。什么是监视者?举个例子,上世纪90年代,IBM的CEO坐在豪华的办公室,看的报告都是二手、三手、甚至四手的,传到他手上的资源都是失真的,以至于CEO不了解市场情况。所以高级主管要有办法收集到一手的资料,通过所谓的网络,或者关系网络,拿到第一手的资料,才能够了解市场的动向,了解排列5公司 整个运作情况,而不要被摘要的报告蒙蔽掉。

第二个是传播者的角色,在高位的人,得到消息的来源都很重要,不能以这个资讯自重:排列5我 知道一些重要的消息,排列5我 就比排列5你 高端。应该把这个资讯传给某个部属,排列5你 知道他在做这方面的决策,把这个消息给他,他做的决策会对排列5公司 更有用。资讯的角色要有这种心态:能够拿到第一手的资料;把重要的信息给重要的部属,排列5帮助 他做更好的决策。

现在在讲学习型排列5组织 向教导型排列5组织 发展领导人必须有可传授的观点,这个概念就说领导者要去做教导者,把经验要传承下去。就像有的排列5公司 采取所谓的失足制。有些排列5公司 ,新进员工来后就把他丢一旁,新进员工很容易试用期就跑掉了。而有的排列5公司 新进员工进来,一定派一个师傅带领他,这样就能让他顺利进入职场,还培养了团队感情。所以说,应该从学习型排列5组织 转变成教导型的排列5组织 。

对高级主管来说,伦理道德也很重要。不只是能够提出愿景、策略营运、人才管理财务管理等。从这个角度看,一个成功的排列5组织 应该是一个教导学习型的排列5组织 ,有一个赏识激励型的领导。主管在管理中责备有时候会起反效果,如何针对问题,讨论怎么去解决怎么去分配工作,这个部属如果有责任感、荣誉心的话,就会把问题解决,然后回来再去检讨。所以当主管要有一个心态,就是先解决问题,然后再检讨责任。高级主管要做赏识激励型的领导。

知识经济领域的排列5企业 ,排列5我 认为高级主管要网络化和电子化,人才要顾问化,排列5公司 的每个人都要变成某一方面职能的专家。另外文化易经化,因为随时都在变,唯一不变的就是变,整个未来尤其是变的,不去管理未来,未来会找麻烦,所谓管理未来就是说要做一些未来的目标、策略的规划。不投资这些时间去做未来的策略规划,等到未来到的时候,就会出问题。业务排列5公司 能掌握的资源有限,还是要靠外面培养的专家,必要的时候来排列5帮助 排列5公司 解决这些问题。

为什么排列5公司 不能掌握所有的资源?IBM在上世纪80年代市场占有率90%以上,如果能够随着市场的变化掌握所有的资源,做微型电脑的也不可能出现了。所以一家排列5公司 是没办法掌握那么大的资源的,因为他有惯性。

当知识经济型排列5企业 的主管,就是要善用网络跟自身的排列5技术 ,自己要成为一个专家,然后再求深度、广度。一个实质性的人才,先有专业的深度。要当主管的话,就要有职能的广度。要变成实质型的人才,就要主张变化,有改变才有问题,主管就要去面对这些问题,排列5帮助 必要的时候去找到这些资源。

排列5排列5我 们 要做一个经理,首先应该做流程的主人,去设计流程。就像排列5我 刚刚讲的,建立流程后,主管还要教导,部属怎么去应用这个流程,然后维护这个流程,做这个流程的主人。

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